▲唐双宁中国光大（集团）总公司董事长

本文根据年6月8日唐双宁董事长在光大银行年度后备干部推荐动员会上的讲话录音整理。“第一，在选拔标准上要处理好“政治素质”与“业务能力”的关系，也可以说是“红”与“专”的关系。第二，在人选的来源上要处理好“内”和“外”的关系。第三，在人选的资格上要处理好“能力”和“学历”的关系。企业还是能力第一。第四，在评价干部上要处理好“成绩”和“问题”的关系。第五，在选拔方法上要处理好“公推”和“个别举荐”的关系。第六，在人才的培养上要处理好“学”和“干”的关系。第七，在干部任用上要处理好“备”和“用”的关系。第八，在机制建设上要处理好“破”和“立”的关系。

今天召开全行干部大会，主题是就推荐各级后备干部进行动员。我讲三个问题：

一、为什么要公开推荐后备干部，

首先，是光大事业发展的需要

屈指算来，我到光大已经9年了。大家还记得9年前的情形，当时光大集团是资产负、效益亏、债务重、市场缩、工资借、人心散，市场形象很差，实际上已经破产。什么叫“债务重”？工农中建还有其他，没有我们不欠债的，天天发愁的就是如何还债、躲债；什么叫“工资借”？那个时候工资开不出来，年底派人提个旅行袋上香港借钱开工资，我像个生产队长年底分红一样，一个人发一个信封，就算一年的薪酬。这样一直持续了两年。光大银行也是长期出不了报表，表面看当年还有盈利，但累计是亏损的，这就是当初为什么汇金注资时提出老股东要缩股？何况还没有提足拨备；同时也是市场萎缩、人心涣散。我来的第四天，那天是星期天，我没打招呼，去了西单支行，门可罗雀；又去了不远的中信支行，门庭若市。邱火发讲，他们谈了很多项目，下了很大功夫，快谈成了，一要报表就傻眼了。当时的“方案”讲了很多，一般人也看不懂，抽丝剥茧，其实最关键的就是三句话：一是将光大银行划给汇金，二是光大香港、光大实业划给中建投，三是，如果股东大会通不过就由银监会接管。这是实在没有办法的办法。如果按照这个“方案”来操作，光大集团里面银行没了，香港企业没了，实业企业没了，那个时候还没有现在的信托，有一个已经破产清算的老信托，到现在还没有清算完；金控资产管理公司是后成立的，当时还没有；有个保险公司是外国控制的；还有一个证券，集团占三分之一的股份，光大控股占三分之一的股份，如果把香港企业划出去，那么最后操作下来，整个光大集团其实就剩下一个占三分之一股份的证券，还不如一个农村信用社。当时就是这样一个状况。这也怪不了别人，只能怪我们自己没搞好。当时也考虑过通过市场的办法去解决，也有几家公司来谈收购，收购意味着什么？意味着你们在座的要追责，要走人，搞成这样还能再用你们吗？我来后不几天，去参加一个会，遇上原来的国家计委主任当时任全国政协副主席的陈锦华。我俩并不认识，我递上一张名片，他一看就没好气地说，老唐你们怎么搞的？人家中信为什么行，你们为什么就不行？当时满屋都是有头有脸的人物，弄得我好下不来台，只好自己打圆场说“陈主席呀，这个事情得这么讲，不是有这么两句话吗？第一句叫‘第一个吃螃蟹的人’。人家中信是‘第一个吃螃蟹的人’，这是对人类的贡献，告诉后人说螃蟹可以吃；还有一句话叫‘第一个吃蜘蛛的人’。我们就是‘第一个吃蜘蛛的人’，也是对人类的贡献呀，告诉后人蜘蛛不可吃。”前两天我看网上有一个孔丹的回忆录，讲到年他上任光大集团副总不久临危受命负责处置光大信托投资公司，发现光大信托投资公司高息揽存、巨额负债、虚假做账、投资混乱、血本无归，认为要出大事儿了，估算一年至少要亏损25亿到30亿，不仅是光大信托完了，而且会把光大集团拖向深渊。当时，国务院是李岚清副总理分管中信和光大。他们在李岚清副总理的办公室做了汇报，岚清同志听完之后说，出了这么大的事儿，我解决不了了。这很多都是金融方面的事儿，要找镕基同志了。于是，他给朱镕基副总理打电话。当时朱镕基是常务副总理兼中央银行的行长，李鹏是总理。李岚清当时在我这儿有个事儿。光大出大问题了，我解决不了，得找你了。朱镕基说：好，我来处理。从这个事件开始，中信和光大就都从外贸口转到金融口，转到朱镕基副总理管辖的范围里来了。后来审计署派人来专门核查，经查实一年就损失了25亿到30亿，而且会延续下去。这在当时是很大的数字了。朱镕基同志动怒了，人要抓起来！当场给李鹏总理通了电话，抓了人，国务院又召开办公会议，专题研究光大问题，会议由李鹏总理主持，朱镕基副总理在一边不断插话。方案经过反复测算，主要是实施债转股，就是债还不起了，是谁的债权，就直接变成股东。孔丹回忆说当时把那几个副总理急得呀，李岚清说：哎呀，你们这个里面有我们外贸系统的钱啊，你们不能不还钱呐！钱其琛说：我们外交系统本来就没几个钱，放在你们那里生点利息，怎么搞成这个样子，你们得还！李岚清除了外贸还管教育，他说：教育是千万要保证的，那是我们辛辛苦苦弄的钱……

我说这些，是让大家记住我们是怎么走过来的。我们后来的方案国务院差不多又研究了将近四年。在这种没有控股权的局面下，多亏我们向中央争取了“两管两兼”的政策。什么叫“两管两兼”？就是光大集团党委书记、董事长兼光大银行党委书记、董事长，光大集团的另一名领导兼光大实业和光大香港的党委书记和董事长。中央给了这么一个政策，我们依靠这个政策抓特色党建，打持久战，提出打造“五项工程”，即改革工程、管理工程、创新工程、人才工程、人心工程；开辟“四大战场”，即金融企业、香港企业、实业企业、集团自身；打响“三大战役”，即方案出台、实现注资、重组上市。上市以后，我们又及时提出来“更有内涵的发展”的十个目标，从九年前提出一直到今天，一张蓝图绘到底，没有朝令夕改。现在，整个光大集团的资产接近4万亿，是当年的6倍，年利润多亿，年利润增长率达百分之二十几，增幅在央企名列前茅；所有者权益以前都是负的，现在是正的亿，并且进入世界强，得到了国际社会的认可，大大改善了我们自身的形象。当年我讲我们是“五月花”号，任务是能开到美洲大陆，具体讲就是把光大保住，银行不划出去。现在我们不但让“五月花号”靠了岸，而且还把香港企业留住了、实业企业留住了，三十年积累的问题全解决了，两个总部也合二为一了，“邦联”变“联邦”了，算是超额完成了任务了。今天我还可以向大家透露一下，现在我们正在谋划一个新的蓝图，还不好讲得太细，简单地讲就是整体上市。

年我来的那年进行过一次审计，第二年中央进行了巡视。去年我们经过第二次审计、巡视，可以说我们经受住了中央巡视、审计的考验。今天我们不但在北京有了新办公楼，在香港湾仔也刚刚购买了大新金融中心，各地机构也大都有了自己的新办公楼。另外，近几年我们还向外输送了不少中管干部。过去历史上只有往里派的份，从来没有往外派过中管干部，现在光大内部产生或往外输送的中管干部大体上也有十来名了。最近专供中央领导和省部级以上领导参阅的内参《国内动态清样》专门反映了光大的变化，都是实打实的，应该说整个光大发生了根本性变化。

光大银行的变化也非常大，作为集团最主要的企业，现在是3.5万亿的资产，净利润亿，在世界家大银行中，排在第57位，资产质量、资本充足率与几年前相比，都不可同日而语。我们有些业务在业内也有一定的知名度，一些创新方面的业务也是领先的。光大银行机构已经境内全覆盖，38家一级分行，68家二级分行，还有上千家网点。银川分行不久前开业，下半年西宁分行开业，又批筹了拉萨分行，这样就全国全覆盖了。同时我们开始走出去，成立了香港分行，成立了光银国际，首尔分行正式开业，卢森堡子行、分行已开始筹备，接着我们将布局美洲和其他地区。现在中央提出“一带一路”战略，提倡金融业走出去，我们不但要积极响应，而且从我们自身来讲，也要放开眼界，不能老是小农意识。可以说光大银行也发生了根本变化。没有光大银行就没有光大集团。当然，其他企业也在全面、快速、优质地向前发展，光大证券收购了新鸿基金融，筹划发行H股，并收购控股英国最大的体育赛事转播公司MPS。光大控股的中国飞机租赁公司已经在H股上市了，还开发了医疗、养老、高科技、房地产等多个领域，效益都很好；还收购了图鲁兹机场、地拉那机场，开始大踏步走出去。光大国际的水务公司在新加坡上市，环保业务毫不夸张地说在国内是领军，在亚洲也是排头，这话我原来还不敢讲，后来，环保部的领导给我讲，我才相信，说技术指标达到甚至超过了欧盟的标准，很快绿色板块也要单独在H股上市，也在大踏步走出去……保险、信托、资产管理、实业等集团其他企业发展得也很好。总之十年生聚，十年教训，我就不展开一一说了。我说这些是让大家要记住历史，珍惜今天。同时我还要重申过去讲的“四点共识”。一是光大走到今天，取得的成果是靠几代人的共同努力，不是哪一代人的功劳，每一代人都做出了贡献，每一代人都想搞好，只不过当时的情况不一样。这就是我反复讲的“吃饼原理”。二是由于种种原因，光大走过弯路，也可以说是走过几次弯路，要认真吸取教训，不可重犯。三是光大改革重组的最终成功，是班子成员、广大员工的共同努力，是党中央、国务院的正确领导和各部门支持的结果。支持我们的部门很多，我们不能忘记。四是国务院关于光大改革重组先后出台和完善的五个方案，都是经过国务院及有关部门认真研究的，都是根据光大当时的实际情况做出的，都是正确的。当时有当时的情况，后来有后来的情况。当时我们资不抵债，确实是没有办法的办法。这四点共识，大家要记住。

光大的事业在发展，现在最突出的矛盾就是缺人，不仅是数量上，更主要是缺“高质量”的人。这就是为什么今天开这个会，为什么要大家来推荐后备干部？第一是光大事业发展的需要。第二是发现人才的需要。现在银行的发展需要人，集团的发展也需要银行提供人，银行也是一个输送人才、培养人才的学校。成就光大的百年大计，谋求光大新的发展前景，需要选拔一批经历过风雨、见过世面、有定力的人；需要一批有胸襟、敢担当的人——我说这话是有针对性的，我们有的干部在担当上是不过硬的；需要一批在工作上能做到“肯干事、干成事、不出事”的人。我们的干部队伍在结构上要素质全面、专业互补、年龄均衡、结构合理。

光大有人才，很多人学历很高、经历也很丰富。这些年我们造就了一批具有光大自己“精气神”的优秀干部队伍，摸索总结出了一套成功经验。一是我们坚持了“五项工程”里面的“人心工程”和“人才工程”，在后备干部的发现培养上形成了共识，从年开始一直坚持到今天。二是坚持公推公选，形成了一套行之有效的办法。三是从前年开始，我们提出建设“十百千工程”。“十”就是泛指总行班子的后备干部，“百”就是泛指总行部门以及分行班子的后备干部，“千”就是泛指总行的处长以及分行中层的后备干部以及各种专业技术人才的“千人计划”，形成了一支适应光大业务发展需要的后备干部队伍。四是我们坚持“公平、公正、公开”的办法，培育了一种新的企业文化，这种文化我曾经讲过六个字：“人，公，顺，劲，绩，变”。“人”就是抓队伍建设，最根本的就是人心、人的积极性和向心力；人的积极性靠“公”，靠秉公来调动积极性；秉公了心就“顺”；心顺了“劲”就足；劲足了就可以出成绩；出成绩就是发生了变化。八年前我们就提出来薪酬的“减上增下”，向一线倾斜。今天这个会场上，我薪酬是最低的，还有金良。所以这么多年在业务发展的同时，在改革重组的同时，我们形成了一个好的文化，包括用人文化，造就了一支好的干部队伍。我们这支干部队伍整体上是很优秀的，我们的队伍经历了多个业务周期，经过了教育实践活动、“三严三实”、“两学一做”的洗礼，经过了中央巡视和审计的检验，证明我们光大是有人才的，我们有一批可靠的人才骨干，是我们未来发展的宝贵财富，需要我们开阔视野去发现和培养。当然现在是市场经济，和民营企业比起来，很多国企、央企由于政策的限制，不如民营企业实惠，因此也走了一些人，我也理解。走了之后很多又回来了。对走的人我基本都讲三句话，第一，真诚的挽留，第二，如果去意已决，我欢送，第三，如果待不下去还想回来，继续接收。这是附带说这么一句。你们可以问问张旭阳我是不是这么说的？总之我们有人才，我们要善于发现人才，千里马常有，伯乐也要常有。所以召开这次会就是要广开视野、发现人才。

第三是树立正确用人导向的需要。习近平总书记讲实现“中国梦”，讲“四个全面”的战略布局，并多次讲到“关键少数”。什么是“关键少数”？在座的相对来讲都属于“关键少数”！“关键少数”就是要带着大家成就关键事业，“关键少数”就是要得到群众的公认。所以年以来总行党委连续五次通过公推的方式推荐了总、分行后备干部人，年以来我们又推出了“十百千工程”。实行这个工程以来，入围总行班子后备干部15人，部门和分行的正职后备干部40人，副职后备干部人，本部处级和分行中层后备干部人。年以来，我们有80%以上的干部是从这里面产生的。这就产生了一个正确的用人导向。同时光大银行还为集团以及其他企业输送了各级领导干部多名，这都是光大银行对光大集团做出的贡献。当然我们也不能完全近亲繁殖，我们也需要一些特殊的人才。但总之当此用人之际，要进一步增强培养人才的紧迫感，做好后备干部的推荐选拔工作，加快培养，大胆使用，早出人才，多出人才！“我劝天公重抖擞、不拘一格降人才”。

二、这项工作的指导思想

第一，要坚持正确的用人导向。经过党委讨论，归结为24个字：“德才兼备、以德为先、群众公认、业绩突出、放开眼界、着眼未来”。这24个字有三层含义：“德才兼备、以德为先”讲的是人品，首先我们要看人品，这是最基本的条件；“群众公认、业绩突出”，这是我们当前的实际需要，企业必须讲业绩；“放开眼界、着眼未来”，这是我们战略上的考量。这项工作是百年大计，不能仅仅局限于眼前。同时这24个字也蕴含着“两个结合”，即一般性和特殊性的结合。对干部使用的一般性要求就是“德才兼备、以德为先、群众公认”，这是一般性的要求；“业绩突出、放开眼界、着眼未来”则体现了光大的特殊性，结合了光大的实际，最终要靠业绩来说话；再一个是当前和长远的结合，我们不仅局限于眼前还要着眼于未来。要培养一批忠诚于我们的事业，尽职尽责，讲政治、顾大局、有能力、敢担当、能成事、有底线的优秀人才，把他们推荐到各级领导岗位上来。

第二要深化“人心工程”和“人才工程”的制度建设。这两项工程我们初步形成了制度，还需要进一步完善，要把关心人才、爱护人才、成就人才、培养人才制度化，构筑光大人才的制度优势。

第三要贯彻“三公”的原则，即“公开、公平、公正”，提高群众的认同感和满意度。发现人才、培养人才本来是件好事，但是有的时候个别人往往走歪了，甚至出现互相拉票、搞非组织活动等现象，这项工作纪委、干部监督部门要介入，严重的抓几个典型。

第四要在实践中完善我们的办法。要在完善创新人才的培养、评价、流动、激励、引进、保障机制的基础上，重新构建符合新版发展战略的人才制度体系，使各方人才各得其所、各展其长；要重新梳理机构部门的发展目标和经营管理要求，完善岗位描述，明确职责边界，完善管理序列和业务序列两套并行的相关制度，解决干部职业上升通道狭窄和干部管理机关化问题；要完善“十百千”人才储备制度，推行不同层级的干部后备制度，科学设计人才入库标准，完善后备干部遴选制度，建立管理人才、专业人才双轨并行的多梯次、多层级、常态化的干部储备机制；要建立干部选拔监察监督制度，减少选人用人失误，更要防止在干部选拔任用过程中出问题。

第五是坚持党管干部的原则。

这五条最核心的是导向原则和党管干部原则。“导向”是能干事、干成事、不出事，德才兼备、以德为先、群众公认、业绩突出、放开眼界、着眼未来；坚持党管干部原则就是坚持党委按中央的要求集体研究决定干部事项。

我今天讲的是这项工作的指导思想，至于具体的数量、年龄、学历、程序等等，还有一些特殊情况，可以借鉴我们过去的成功经验，借鉴同行的有益办法，根据新的情况，人事部门尽快拿出意见。

三、正确处理好几个关系

第一，在选拔标准上要处理好“政治素质”与“业务能力”的关系，也可以说是“红”与“专”的关系。“红”就是坚持德才兼备、以德为先；“专”就是从不同的角度，针对不同的岗位，坚持实际管用的标准。比如一个班子的正职和副职的标准就不一样，“正职”要能把握方向，善于用人，能够协调处理复杂矛盾，在业务上要通，这叫“明方向、通业务、会用人”，在具备一定业务能力的基本条件下，尤其要讲政治、识大局、敢担当、有远见、善于解决复杂问题，善于用人，重点落在一个“全”字上；“副职”人选要精通于分管的业务，善于补台、善于落实、能出成果、能配合正职开展工作，重点落在一个“专”字上。但这些也不是绝对化，要辩证地对待。

第二，在人选的来源上要处理好“内”和“外”的关系。一是处理好行内的选拔和外部引进的关系。适度引进人才特别是特殊岗位、特殊人才，这是解决干部结构性矛盾，提高干部队伍活力的有效办法。比如我们原来都是以境内的传统业务为主，现在要走出去就需要懂国际业务的人才，就需要引进一些外部人才。在这个问题上，要以内部培养为主、外部引进为辅，也就是我经常讲的“儿子为主、女婿为辅”。但在具体实行时，也不能完全绝对化，要看实际工作需要。“女婿”时间长了也就变成“儿子”了。你们过去多少是“儿子”？很多都是“女婿”变过来的嘛。二是在我们内部，比如在我们分行，有内部产生和外来交流的关系问题。本地的干部总体上熟悉当地的环境，工作安心，拓展业务是强项，但如果缺少了监督机制，也容易发生和地方“扯不清”的问题。总分行交流的干部，总体上具备更好领会总行意图或带来其他分行有益经验的好处，但不熟悉当地情况，开展业务是弱项，因此各有利弊，所以要注意两者结合，取长补短。我们过去摸索出的2:3或3:2的比例，大体还是合适的。

第三，在人选的资格上要处理好“能力”和“学历”的关系。企业还是能力第一。当然学历也很重要，不要把学历和能力对立起来。有学历总体上从理论上讲就说明有能力，但学历最终还是要通过能力的发挥来表现，还得通过实践来检验，证明你不单有学历还有能力才行。所以要处理好能力和学历的关系。另外在选拔过程中还要兼顾干部队伍的年龄结构问题，解决好老、中、青干部队伍的梯次问题，除了考虑能力、学历外也要适当兼顾资历，这是东方文化。在同等情况下，在能力、学历相同的情况下，资历深的可以适当优先考虑一下。还要考虑班子的各方面结构问题，比如年龄结构，我们不层层压年龄，但每个班子里面还是要有一名年龄在40岁以下的干部为好，没达到的应创造条件尽快达到。

第四，在评价干部上要处理好“成绩”和“问题”的关系。不干事就没事，干事就容易出事。这个问题近两年越来越突出，随着经济的下行，不良资产越来越多，我们又有问责制度，要严肃问责，但这里面也要有所区别，主观故意的就要依法依纪严肃处理，但是有些因不可抗的因素造成的、非主观故意的，我们也要敢于保护，善于使用。对于受过处理的干部要给机会、给出路，不能一棍子打死。我以前在人民银行、银监会负责监管工作，就一直坚持这个观点。“给出路”是我们党一贯的政策。

第五，在选拔方法上要处理好“公推”和“个别举荐”的关系。在党管干部的原则下，我们坚持以公推为主渠道。我们80%以上的干部是从公推的后备干部中产生的。同时，个别举荐也要作为重要的参考和必要的补充。

第六，在人才的培养上要处理好“学”和“干”的关系。要坚持学以致用，特别要重视后备干部的基层经历、实践能力，多从基层一线选拔后备干部。倾斜一线，不光是薪酬倾斜一线，将来选拔干部也要向一线倾斜。而且像我们这样一个金融集团，还要注意综合型人才的跨业培养，加强人才联动培养，培养复合型人才，供集团使用、供其他企业使用。

第七，在干部任用上要处理好“备”和“用”的关系。干部主要从后备中产生，这是党委用干部的一个重要依据，但是也不能绝对化。中央的精神是重在培养，同样使用，没进后备的也不是不可以使用，主要是有个“多”和“少”的问题，有个“主渠道”和“辅渠道”的问题，要根据工作需要和干部实际情况决定。因此干部任用既要重视后备，也不惟后备。对后备干部既要重视使用，更要重视培养。

第八，在机制建设上要处理好“破”和“立”的关系。这些年，我们积累了一些好的经验，摸索了一些好的办法，成熟的、可行的、符合当前和今后实际需要的，我们要坚持，同时对不符合实际的，不符合变化了的实际情况的，也要有破有立，要解放思想，不拘一格，使各方面人才都能脱颖而出，特别是破除不担当、不进取的思想。担当精神和进取精神是看干部的重要依据和条件。我们要破除不担当、不作为的思想，反对搞团团伙伙、拉帮结派，树立良好的用人风气，倡导公平公正、任人唯贤的选人用人风气，确保这个问题上的风清气正。

今天我就讲这些。

（唐双宁，中国光大集团党委书记、董事长，中国中共文献研究会副会长，中国中共党史人物研究会副会长，中国金融学会副会长。本文根据年6月8日唐双宁董事长在光大银行年度后备干部推荐动员会上的讲话录音整理。）

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